口述：邓斌 华为原中国区规划咨询总监、“学习华为三部曲”作者
编辑：邓春阳
来源：正和岛
很多老板经常谈到“以奋斗者为本”这个话题，今天我们就聚焦于华为究竟是如何践行“以奋斗者为本”，谈谈我的一些观察与认识。
01、当个体被赋予能力，改变的是整个世界
在谈“以奋斗者为本”时，首先要确定谁是奋斗者？这是华为人的惯性思维，他们不管是向任何顾问或老师学习新东西、新知识，首先都会先想清楚这个东西的边界是什么，即先定义这个东西是什么。
先给大家分享一个故事。明朝末年，我国东南沿海受到倭寇的骚扰，倭寇凶悍，国家大乱，老百姓苦不堪言，对此国家束手无策。直到戚继光的出现，他用和别人不一样的打法击溃了倭寇。
他的胜利有两点值得现代企业管理者借鉴：
1.人不对，则事不成
当时，朝廷喜欢选贵州、云南、广西一带的人当兵，而戚继光却另辟蹊径选择义乌、金华等东南沿海的渔家子弟来当兵。差别在哪里？在于源动力不一样。前者是奔着军饷来的，后者则是因为倭寇侵扰他们的家乡，欺凌他们的父老乡亲、兄弟姐妹，这时他们首先想的是把倭寇赶出去，还他们一个清静的家乡，军饷只是其次，他们觉得跟着戚继光能帮助他们实现这个期望，所以他们愿意追随戚继光抗倭。
这就是第一个管理启发“激发意愿”，你的员工跟着你，如果让他们认为这个事情是老板的事情，不是他们自己的事情，事情就会很难办。假设戚继光当年带的是从贵州、云南、广西招募来的兵，我估计他很难有歼灭敌军六千的战绩。
2.单打独斗没未来，团队合作才是趋势
戚继光是头脑清醒的人，他知道倭寇都是武功高强的日本武士，一个可以打十个，想靠训练渔家子弟提升武功之后抗倭是一件很难成功的事情。但是，任何一个武功高强的人都有软肋，这就需要找到他们的软肋。
这些武功高强的人就像企业组织中技术好的人，他们普遍都有一个软肋就是——协作精神差。企业家可以看自己公司技术或者业务最牛的几个人，基本上都很高傲，这就是人性。有句话叫“文无第一，武无第二”，倭寇们会怎么想？你是倭寇，我也是倭寇，凭什么我听你的话。虽然这些武士武功都很高强，但是他们不愿意相互协作，这就给戚继光找到了击溃他们的切入口。
戚继光把戚家军分成多个小组，每个小组的编制是13个人。一个小组长负责举旗，其余的人分别持有短刀、盾牌、狼筅（又叫铁扫把，几丈长，用于干扰视线）、长矛（远距离进攻的武器）等不同兵器。每次训练要求13人必须都参加，训练他们进就一起进，退就一起退，走就一起走，也就是训练重点在于队伍协同性，而不是个体能力。
展开全文经过训练之后，戚家军开始抗倭。在倭寇还没靠近时，戚家军小组长口哨一吹，旗一挥，狼筅手发起进攻，戳倭寇的眼睛，干扰他们的视线，然后长矛手出击，挑倭寇心脏，这时心脏和视野都受阻，短刀手在盾牌手的保护下，靠近倭寇，进行近距离刺杀。戚家军就用这种阵法一举歼灭了六千倭寇，这是什么概念？当时，几个倭寇就能嚣张地控制一个县城，现在歼灭六千倭寇，你想一想就知道这种打法多有效。
这个阵法后来被称为“鸳鸯阵”，它给予我们的启示是：如何给团队成员“赋予能力”。戚家军如果一个个体去打倭寇，肯定打不赢；如果变成一个组织攻打，则倭寇武功再高强都顶不过这个组织。
我给国企、央企的领导讲课时经常说：“有一个部门你们应该对它很敬畏，这个部门叫组织部。组织部为什么牛？它能够让一个本不胜任这个工作岗位的人胜任到这个工作岗位。所以我们谈“以奋斗者为本”实际上就干了一件事，赋予能力。这两句话就是我们从戚继光选兵和布阵中得到的启发。
有了这个导入之后，我们看看华为的实践。在1998年3月23日，华为颁布的《华为基本法》里就对“奋斗者”做了基本假设。
第一个假设，内驱力强，即高度的自尊心以及强烈的成就欲望。
什么样的人才有强烈的成就欲望？很多年来，华为人是来自哪里？他们基本上都是从农村考上985、211高校的研究生，他一个人是整个家族，乃至全村的希望。任正非用八个字概括他们“胸怀大志，一贫如洗”。因此，奋斗者要有高度的自尊心以及强烈的成就欲望。
第二个假设，不完美的英雄。
为什么有些时候聘用一些员工，领导者总感觉员工有这个或那个问题。英雄哪有完美的，优点越突出的人缺点往往越突出。比如，农村孩子最大的问题就是视野不够开阔，所以从2013年到现在华为引入了很多“少年天才”，开始优化调整人才结构。
农村孩子勤劳肯干，确实是奋斗者，但是他们通常擅长做从1到N的事情，不擅长做从0到1的事情。例如，你牵一头猪到他面前，你说这就叫猪，他们会画很多猪出来。如果他们从没见过猪，你让他们把猪画出来，他们是画不出来的，这个时候就是从0到1的事情。从压根儿没见过猪变成猪就放在面前，这种事情通常得靠天赋和超强想象力。所以，华为这几年敢于花200多万年薪聘请少年天才，因为人都是不完美的，需要对人才结构做结构性调整，而不是靠大家努力学习。
第三个假设，奋斗者往往有了功劳之后容易凌驾于组织之上。
从1998年开始，任正非就意识到这个问题，把“尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工”这句话写到了《华为基本法》。当时人民大学的教授写的时候只写了“不迁就员工”，后来任正非拿起笔补了三个字“有功的”，从而形成“不迁就有功的员工”这么硬气的语句。
为什么很多企业老是做不大，停留在那几个亿就是上不去，就是领导者被有功的副总裁绑架了，你想动他的地盘，调一下他的业务，调不了，这个时候已经不是一个组织，变成一个团伙了。
第四个假设，为结果负责。
奋斗者最重要的特点就是要有结果，没有结果的奋斗者只能叫劳动者，奋斗者就是要有结果。
有了这四个假设之后，就得要开始激励奋斗者。在激励的过程中，华为有两个导向。
第一个导向，导向队伍的冲锋和奋斗者。
导向队伍的冲锋和奋斗者，即“以奋斗者为本”，奉献者定当得到合理的回报，只抓前头那批人，只要前面这批人是冲锋的，对他们的激励到位了，剩下的人就会前赴后继地跟上，企业就会越打越强。
为什么强调这个导向？因为很多企业习惯导向于对员工过去功劳和苦劳的认可。员工在领导者创业时，跟领导者一起打天下，有一天员工能力明显不够了，这时是调整他还是不调整他会很难办。如果领导者调整他，他就认为这个领导者过河拆桥，当年我对你这么好，现在企业做起来了，就把我拿下了。如果以过去功劳为导向的话，就不是“以奋斗者为本”，是以过去人与人之间的关系为本，以旧情为本，只承认过去。
第二个导向，导向企业的可持续发展。
导向企业的可持续发展，即企业要保证组织的均衡发展，避免短期行动，同时防止高工资福利对企业的威胁。
“以奋斗者为本”就要分配，分配时你会发现很多短视行为。比如，大家都希望今年进行业绩的全部分配，但是如果分了明年要做什么，以及在分配时，股票分配多少，奖金分配多少，要不要提工资……你发现这些都是解决企业短期、中期、长期目标的问题。
有了这个的导向，就要开始对员工进行激励，华为“以奋斗者为本”有两个激励方法：物质激励和精神激励。
究竟是“以物质激励为主，还是以精神激励为主”？对这个问题，曾任华为人力资源部总裁和总干部部部长的吕克，做了一个很精辟的阐述，他说“物质激励是组织激励的基础元素”。
很多领导者总是说“以奋斗者为本”，但是我就没看到他给员工们分钱。如果领导者老说“以奋斗者为本”，却不舍得分钱，那这个组织激励的基础元素就没了，谈什么东西都没用。
但是，如果一家公司只谈钱，除了分钱还是钱，这种公司肯定也不会是伟大的组织。这就是吕克所说的后半句“精神激励是伟大组织的引擎”，也就是发动机。
下面围绕这两点，举案例给大家解读。
02、物质激励：钱分好了，管理的一大半问题都解决了
华为坚持“以奋斗者为本”，厉害的地方就在于华为的分配理念是“不让雷锋吃亏”，鼓励大家做“雷锋”，在物质层面上保障让“雷锋”不吃亏，让“雷锋”得到合理的回报。任正非说：“你看我们公司像一个列车往前走，列车往前走的过程中最重要的是什么，火车头。”
尽管一些企业期望自己的企业是动车组，实际上很多公司其实都不是动车组，还是绿皮火车，真正靠的还是火车头。所以，领导者要给火车头加满油，也就是必须要让前面拉车的奋斗者感受到物质富饶带来的快感，即让他觉得在这里当奋斗者确实有前途有奔头，让他捞到实惠，他自然就有动力了。
华为有一套自己的激励体系，华为回报员工的唯一途径是“以责任结果为导向”，所以体系中出现了“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”的规则。基于这个评价体系，华为构建了ESOP（股票）、TUP（期权）、ESOP1（普惠级ESOP）等激励机制，使大家更有动力。
任正非说，“我这30年大部分工作都是用于分钱，将钱分好了，管理的一大半问题都解决了。”
其实，分钱很不容易。华为如何分钱？华为把钱分成四种。
1.长期激励
因为华为不上市，股票本身不是真正意义的股票，本质上是剩余利润分享，只有在职或者退休的员工才享有，员工离职后工会把它直接收回，就没有了。这对华为老员工很友好，但因为后面股票涨得越来越高，新员工买股票的积极性降低，所以，在配股过程中，老员工就逐步成了既得利益者。
这就是为什么一家公司越做活力越低，因为新员工和老员工之间形成了两个对抗阵营，老员工不想拉车，新员工说凭什么我拉车，两边都在摸鱼，这样的组织不可能有活力。
2.中长期激励
为了解决新老员工对抗问题，华为推出TUP（Time Unit Plan），可以理解为期权，企业直接分配给员工，不用花钱买，但与他们每年的绩效直接挂钩，滚动增减，这种期权只有五年的有效期，五年后清零。
所以，员工要不断地往前奋斗，才可以让TUP持续的越来越多，分红和长期激励的股票一样，但不需要花钱购买，且有一定期限（5年）。
3.奖金激励
华为的奖金完全和员工的作战单元挂钩，以奖金包的方式发放。奖金包直接给到团队，用这种方式依次再往下分。这是分配过程的一个基本逻辑，和作战单元强挂钩，如果作战单元不好，后面就很难有奖金发放。
例如，2012年华为拿出125亿发年终奖，主要都发给运营商业务的员工，而余承东管刚接手的手机消费者业务还没起来，他就要借钱给自己的员工发年终奖，这就是典型的与收益挂钩。到2018年、2019年华为的手机业务起来了，这时消费者业务的员工奖金就很多，然而运营商业务虽然一直在增长，但是增长很慢，所以分得很少。因为，这就和作战单元单元有关，要划清各个BG之间的奖金怎么分。
还涉及一点，后端部门怎么办？后端部门很简单，和前方的作战单元的挂钩，如果你辅佐的产品线或者前端支持的项目赚钱了，比如按0.6的比例来拿奖金包就好了。
4.基本薪酬
华为有一个典型的特点，对基本工资、福利管控的比较严。因为福利、基本薪酬往往只能上不能下。行情好的的时候，大家都很高兴，但是如果遇到疫情、中美贸易战等问题，生意难做了，领导者能给员工们降工资吗？
如果总监级以上的员工降薪10%，大家就会觉得企业怎么还要降薪呢？降这10%又能解决什么问题呢？什么问题都解决不了，反而搞差士气。所以，企业要从一开始就要定个基本调子，不试图给员工太高工资，抬高了员工的期望值，因为想下调就特别麻烦，要把固定的问题可控化。
作为《打胜仗》作者之一的宫玉振教授在其著作《善战者说》中讲了一个故事，可以进一步说明物质激励的意义。
为什么解放战争时期，国民党当时拥有正规军约200万人，加上其他军事力量共430万人。人民解放军只有61万人，加上地方部队和后方军事机关人员共127万人。双方兵力的对比是3.4：1。国民党却打不过共产党？很重要的一点，是机制问题。共产党提出了一个让老百姓都听得懂的口号“打土豪、分田地”。要注意顺序很重要，先打土豪再分田地，不是先把田地分了再打土豪。华为用的激励机制和毛主席打天下凝聚大家的逻辑类似，不用授予制，用获取分享制。什么叫获取，对应前面“打土豪”；什么叫分享，对应“分田地”。
获取分享制符合两个导向：第一，导向队伍往前冲锋的人。所以你会理解为什么你有一些同学在华为已经十几、二十年了，还要去非洲，因为他不去就没有位置，必须要往一线走，要去离客户近的地方才能够有机会；第二，构建了一个相对公平的分享机制，即怎么把分享系数和奖金包进行合理的切割。
03、精神激励，绝不是鲜花掌声，而是给足权力
如果只有物质激励，会导致企业铜臭味特别浓，企业的员工就会很短视。
例如，你给员工10万元奖金，他们就可以拼命往前跑，如果没这10万元，就没有人愿意干这件事。大家都花精力去“打粮食”了，就没有人愿意干那种可能在三、五年后才可能“打粮食”的事，去营造土壤的肥力。这就是为什么很多企业，一个金牌销售可以短期内完成200%、300%的销售业绩，但如果他调走或者跳到竞争对手公司，接替他位置的人可能三年都缓不过来劲。因为，他已经把这块地掏空了，却根本没有给这块地施肥。
所以，一家企业一定要有强大的内驱力，即强大的精神激励，让员工觉得自己在这里可以成长，大家真的是奔着一个愿景、使命、价值观在做事，这样才能做出接近伟大的企业。
对于奋斗者，企业的使命、愿景、价值观可能与其有一定距离，那奋斗者关心什么呢？个体成长性、环境公平性和积极向上的做事氛围。
这句话是什么意思？如下图，企业首先要有一位领导者，下面包括两个角色，管理者和专家。从这两个角色的价值贡献角度来看，他们受到一样的尊重，但是他们做价值的方式截然不同，专家靠自己的洞见获得价值，而管理者自己没有绩效，他的绩效来自于上司给予的资源支持以及下属的贡献加合。第三个角色是员工，这几个是企业内部角色，还有一个外部角色客户。
当某个角色遇到问题或环境突变，假如没有人做任何引导，员工基本上会以他的管理者为中心，管理者会以领导者为中心。如果按照这个路径走，这时只有领导者在“以客户为中心”，他操心、着急，却没有办法。想一下，领导者离客户这么远，根本就是鞭长莫及。所以这样的组织会越走越臃肿，最后就是很多组织的状态“内战内行，外战外行”，即每个人内部的公关都是行家，但是遇到对手就被打趴在地。
组织按这条路径走的时间越长，领导者就越累，因为组织能力没有培养起来，企业抓不住大机会。
华为的核心价值观是“以客户为中心”，既然客户是价值的终极创造者，那谁离客户最近，是员工。所以，第一步员工要“以客户为中心”。从戚继光抗倭的案例可以看到，任何一个渔家子弟都打不过倭寇，但是组成一个团队打败倭寇就绰绰有余。
组织给员工加了力量，在管理学上叫“赋能”，管理者给员工“赋能”。
比如，员工带着管理者去拜访客户，在早会过程中管理者要员工做项目调整，但是员工能力不够，管理者让张三来帮他半个月度过这个时期。管理者帮员工补上他的短板，不至于影响到整个组织的发展，这就是管理者的“赋能”过程，也是管理者“以员工为中心”。一个英明的领导者最重要的思维就是要追求整体最优，要把最重要的资源给到真正在拉车的管理者，这个时候领导者“以管理者为中心”。当领导者按这条路径走，越到后面就越轻松，越到后面越有信心，越遇到黄金的不确定性越高兴，因为对手跟不上你，用这套机制就能够战胜他。
华为主张“以领导者来赋能管理者，管理者赋能员工，员工面对着客户，屁股对着老板”的精神激励体系。这一点重不重要呢？我经常进企业去做课程，做咨询时，发现做到这一点真的太重要了，重要在哪里？
很多公司真正的奋斗者向企业求资源，想把手里的项目好好做下去。但是，无论他做什么，都拿不到资源，他呼唤炮火的这种声音越往后端传递也越小，传到老板那里听到的都是好事情了。因为，每一层管理者往上传递的过程中，都很巧妙地把信息进行处理，报喜不报忧，这就导致一线员工觉得在这家公司这样做下去肯定会牺牲在一线。
如果这个一线员工“聪明”，宁愿回到后端做综合部的部长或董事会秘书团的成员，在老板的身边写文字，都不愿意回到一线当大区的总经理，因为太辛苦了。在这种企业只有没有关照的员工，才会到一线。按照这套逻辑，基本都是没人罩着的人，才被扔到一线去打天下，假如企业用这种打法，遇到了华为这种团队，基本上一下子就被消灭了，为什么？一个成语叫“田忌赛马”，一等马跑三等马，华为用最猛、最有内驱力的人与你那些被扔到一线去的人作战，消灭你是绰绰有余的。
从2006年以来，为什么任正非在每一年的讲话都在讲“让听得见炮声的人呼唤炮火”？这是构建“以奋斗者为本”的精神激励非常重要的一环。千万不要把精神激励理解成，给他一个掌声或一个小红花，不要把华为人想得这么幼稚，他们不可能听你一讲就相信，他们在乎我在这家企业有没有话语权。
我在企业做咨询时观察到一个有意思的现象，基本上和他们开一天或半天会，我就知道这家公司是什么导向。因为公司普遍有两种导向，一种“以技术为导向”，另一种“以客户为导向”，当然“以老板为导向”除外。
怎么区别“以技术为导向”和“以客户为导向”？看哪一个人敢大声讲话、拍桌子，讲到一半突然跳起来指着另外一个人的鼻子骂，调查一下这些部门是什么部门，发现都是市场部的人，就可以总结这家企业叫“市场驱动型”，因为背后是老板在撑腰，腰杆子才这么硬。
尽管他们的起薪比做研发低，但他们在这家企业做销售感觉很威风，因为他们在受到客户挤压或对手打压时觉得没事，老子回到后端有一堆人可以出气。这种东西是精神文明里人性的一部分，当领导者的人一定要理解他们，要给企业创造价值的员工在前线作战指挥的权力。
华为把这个逻辑固化在“推拉结合，以拉为主”流程里了。大家谈到流程总是喜欢用“流程推行”这四个字，华为却很不喜欢“推”字，因为你根本就不知道员工是不是在用力推车，却可以很清楚的看到前面员工拉不拉车。这就是为什么华为要坚持一定要到一线做流程变革，而不是在总部做流程变革。因为一线员工是被压迫者，他们平时被繁琐的流程搞得焦头烂额，巴不得把这个流程砸成烂泥，当他可能从老板那里拿到变革流程的权力，就很愿意去做这件事情。
华为所有的流程变革全部是“以客户为中心”，即它的中心点在客户，我希望大家理解“以客户为中心”是写在华为人的血液中的，是他们DNA中的一部分，这不是一句空话。这就让企业围绕着以一线为起点，把后端支撑部门的资源拉往一线，整个过程都是“以拉为主”。
华为特别喜欢“拉”字，比如，开电话会议经常说把谁拉上来。为什么是把他拉上来，不是推上来？因为“拉”是主动用力的过程，“推”可能是被接受方，谁也不知道后方有没有用力推，这时就会导致企业很多资源浪费了。
今天就和大家简要分享到这里，更详细的解读，请阅读《打胜仗》和“学习华为三部曲”（《华为管理之道》《华为成长之路》《华为学习之法》），谢谢大家。